國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革是國(guó)企改革攻堅(jiān)的“重頭戲”，也是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力的“關(guān)鍵一招”。對(duì)于扎根縣域、直接服務(wù)千家萬戶的基層供電公司而言，這項(xiàng)改革抓得好不好、實(shí)不實(shí)，直接關(guān)系到供電保障能力、服務(wù)質(zhì)量和干部職工精氣神。文水公司聚焦“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”，以釘釘子精神推動(dòng)三項(xiàng)制度改革落地見效，為基層供電企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。

打破“鐵交椅”，讓管理人員“能上能下”成為常態(tài)。長(zhǎng)期以來，部分基層企業(yè)干部存在“不到年齡不下、不犯錯(cuò)誤不動(dòng)”的固化思維，崗位“終身制”消磨了干事創(chuàng)業(yè)的銳氣。改革就要敢于動(dòng)真碰硬。文水公司全面推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”，讓有為者有位、能干者能上。改革以來，該公司中層管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗比例大幅提升，“干好干壞一個(gè)樣”的頑疾得到有效糾治，干部隊(duì)伍的責(zé)任感、緊迫感明顯增強(qiáng)。

打破“鐵飯碗”，讓員工“能進(jìn)能出”成為常態(tài)。長(zhǎng)期以來，部分基層供電企業(yè)存在員工崗位固化、人員流動(dòng)不暢、結(jié)構(gòu)性缺員與冗員并存等突出問題——有的崗位人浮于事，有的崗位卻又“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，員工在同一崗位待了十幾年甚至二十幾年，眼界受限、激情消磨。文水公司打出“崗位競(jìng)聘+內(nèi)部流動(dòng)”的組合拳，盤活人力資源存量，變“組織指派”為“雙向選擇”，讓有能力、有干勁的員工有機(jī)會(huì)走向更合適的崗位。當(dāng)每個(gè)崗位都有人“盯著”、有機(jī)會(huì)“爭(zhēng)著”，“躺平”自然就沒了土壤。通過用工機(jī)制的靈活化，推動(dòng)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，讓“一池靜水”變成“流動(dòng)活水”。

打破“大鍋飯”，讓收入“能增能減”成為常態(tài)。分配制度是激發(fā)活力的“風(fēng)向標(biāo)”。過去，平均主義、“大鍋飯”挫傷了骨干人員的積極性。文水公司堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，全面深化薪酬分配制度改革。一方面，實(shí)行全員績(jī)效考核，考核結(jié)果直接決定績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額，拉開優(yōu)秀與一般、關(guān)鍵崗位與輔助崗位之間的收入差距;另一方面，將工資增量向一線崗位傾斜，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與重點(diǎn)任務(wù)、創(chuàng)新創(chuàng)效、安全質(zhì)量等掛鉤。通過“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的差異化分配，有效激發(fā)了員工“主動(dòng)作為、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”的內(nèi)生動(dòng)力。

三項(xiàng)制度改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既要“改”在制度上，更要“變”在觀念上。文水公司以三項(xiàng)制度改革為突破口，激活了“人”這個(gè)最關(guān)鍵要素，為企業(yè)強(qiáng)基固本、提質(zhì)增效注入了源頭活水。文水公司將持續(xù)以抓鐵有痕的勁頭持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，以機(jī)制之變激發(fā)隊(duì)伍之活，在服務(wù)地方高質(zhì)量發(fā)展中展現(xiàn)更大擔(dān)當(dāng)、貢獻(xiàn)更多力量。(趙澤璽)