2013年《福布斯》中國富豪榜的名單中，首次上榜的漢能控股集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官李河君，以109億美元凈資產(chǎn)位居第四位。對(duì)于這匹突然殺出的“黑馬”，或許了解的人并不太多。

外界多稱李河君是“新能源狂人”，他對(duì)新能源行業(yè)充滿信心與激情，他像個(gè)演說家一樣，向政府官員、專家學(xué)者介紹太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。他說：“在過去近20年的時(shí)間里，我始終就做一件事—發(fā)展可再生能源。這就是我要找的能夠干一輩子的行業(yè)。”

2014年1月13日，中國薄膜光伏產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在北京成立，這是中國首家薄膜光伏全國行業(yè)性組織，李河君當(dāng)選聯(lián)盟主席。業(yè)內(nèi)人士表示，該聯(lián)盟的成立將為中國薄膜光伏行業(yè)發(fā)展注入新活力，引領(lǐng)光伏企業(yè)走進(jìn)“薄膜時(shí)代”。

堅(jiān)定自己的判斷與前瞻

上世紀(jì)80年代末，李河君從北方交通大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，放棄了國家分配的鐵飯碗，選擇了“下海”經(jīng)商。憑著跟老師借來的5萬元開始創(chuàng)業(yè)，掘到“第一桶金”后創(chuàng)立了華睿投資公司。1994年，李河君正式創(chuàng)建漢能控股集團(tuán)，他帶領(lǐng)漢能歷時(shí)8年建成了全球由私營公司投資建設(shè)的規(guī)模最大的水電站—金安橋水電站。水電項(xiàng)目的成功，使?jié)h能在實(shí)業(yè)領(lǐng)域得到了長足發(fā)展，也讓他逐漸堅(jiān)定了“用清潔能源改變世界”的信念。2006年，他正式踏入光伏領(lǐng)域，并做出了“薄膜化和柔性化是光伏產(chǎn)業(yè)的未來和總趨勢(shì)”的戰(zhàn)略判斷。

回首2012，光伏產(chǎn)業(yè)走過多事之秋;再回首2013，光伏產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷洗牌之年。2013年11月，國家能源局在《關(guān)于征求2013、2014年光伏發(fā)電建設(shè)規(guī)模意見的函》中要求，在不出現(xiàn)棄光限電的情況下，2014年光伏發(fā)電的建設(shè)規(guī)模將提高兩成達(dá)到12GW，其中分布式光伏8GW，顯示了國家能源主管部門對(duì)于光伏發(fā)電的支持。

十八屆三中全會(huì)將生態(tài)文明建設(shè)提到前所未有的高度，并提出有關(guān)生態(tài)補(bǔ)償、資源有償使用等多項(xiàng)市場化改革要求，目前霧霾等環(huán)境問題也變得日益嚴(yán)峻，迫切需要新能源尤其是清潔太陽能的發(fā)展。“政策方面，國家也在積極探索和出臺(tái)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，加大金融對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持力度。這為發(fā)展薄膜光伏產(chǎn)業(yè)提供了機(jī)遇，同時(shí)國家‘十二五’規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)政策方面，也給予薄膜光伏相關(guān)的支持。中國城鎮(zhèn)化的過程中，在光伏建筑一體化應(yīng)用上，薄膜光伏業(yè)具有很大的市場機(jī)遇。”對(duì)于薄膜光伏的發(fā)展前景，李河君態(tài)度樂觀，他認(rèn)為，薄膜光伏是今后光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，在未來一段時(shí)間內(nèi)，薄膜光伏的發(fā)展速度勢(shì)必遠(yuǎn)超當(dāng)前預(yù)期。

成功并購的秘密武器

2012年，由于一味追求產(chǎn)量，產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈惡性循環(huán)之勢(shì)，再加上美國對(duì)華企業(yè)的“雙反”調(diào)查以及歐盟對(duì)華的反傾銷調(diào)查，中國的光伏產(chǎn)業(yè)遭遇了前所未有的嚴(yán)寒，可謂經(jīng)歷了一場生死劫難。但大浪來襲，有退亦有進(jìn)。作為國內(nèi)規(guī)模最大的民營清潔能源發(fā)電企業(yè)，漢能開始了對(duì)海外光伏企業(yè)的并購……2012年9月，漢能宣布完成對(duì)德國Solibro的并購;2013年1月，漢能正式宣布完成對(duì)美國MiaSolé的并購，本次并購使?jié)h能獲得全球轉(zhuǎn)化率最高的銅銦鎵硒(CIGS)技術(shù)，成為規(guī)模、技術(shù)上皆領(lǐng)先全球的薄膜太陽能企業(yè);2013年7月，漢能又成功并購美國GlobalSolarEnergy公司，成為全球首家實(shí)現(xiàn)柔性薄膜太陽能組件大規(guī)模量產(chǎn)的公司，同時(shí)也標(biāo)志著漢能通過全球技術(shù)整合，占據(jù)了薄膜光伏技術(shù)的最前沿。一年之內(nèi)，漢能完成了三次海外技術(shù)并購。

并購，是戰(zhàn)略之舉，同時(shí)也是一場高投入的冒險(xiǎn)。簡單的并購并不能起到1+1>2的效果，甚至有可能遭遇倒退。那么并購的成功靠什么?在李河君看來，至為關(guān)鍵的一條是要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略判斷。2011年下半年開始，全球太陽能產(chǎn)業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展后的產(chǎn)能過剩期，全球金融危機(jī)背景下各國開始逐步縮減對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)貼，以美國石油企業(yè)為推手的全球頁巖氣熱潮進(jìn)一步降低了投資者對(duì)太陽能光伏發(fā)電技術(shù)的投資熱情，短期之內(nèi)太陽能技術(shù)企業(yè)上市套現(xiàn)成了夢(mèng)想，風(fēng)險(xiǎn)投資和私募基金退出止損成為不可避免的結(jié)果。“在這種形勢(shì)下，漢能決定進(jìn)行戰(zhàn)略布局海外技術(shù)并購，希望借助技術(shù)并購，消化、吸收、再創(chuàng)新，加速占領(lǐng)薄膜光伏技術(shù)優(yōu)勢(shì);利用技術(shù)整合發(fā)揮被并購企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng);利用當(dāng)下低迷的太陽能產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)揮最大的資金效應(yīng)并取得市場上最成熟的量產(chǎn)技術(shù)。”

漢能先后經(jīng)歷了從不被海外技術(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)并被拒絕，到海外公司主動(dòng)出售技術(shù)、尋求合作的過程，同時(shí)也經(jīng)歷了從美國市場到歐洲市場，再回到美國市場的過程。談及從三次海外技術(shù)并購中獲取的經(jīng)驗(yàn)，李河君總結(jié)了五點(diǎn)：“第一、要有高效的決策機(jī)制;第二、由漢能并購團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)談判，顧問機(jī)構(gòu)完成專業(yè)報(bào)告并制定風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的工作方式;第三、建立與被并購目標(biāo)公司股東、債權(quán)人和管理團(tuán)隊(duì)的信任是并購成功的關(guān)鍵;第四、建立了一支高素質(zhì)的、穩(wěn)定的，包括顧問機(jī)構(gòu)在內(nèi)的并購技術(shù)盡調(diào)與商務(wù)談判團(tuán)隊(duì);第五、保留原管理團(tuán)隊(duì)的完整，減少從國內(nèi)派管理人員，有利于后期的運(yùn)營。”