“本月績效考核積分匯總出來啦!積分最高的是臺區經理蘇含元,總分128分”……8月25日,國網金昌供電公司水源供電所所長李克陽高興地向大家宣布月度績效考核積分結果。

今年以來,該公司持續完善收入分配機制,進一步深化臺區經理制、設備主人制和綜合柜員制,發力在鄉鎮供電所推行臺區經理“績效包干+工作積分”考核模式。績效獎金以“總額承包”方式向機關部門與基層供電所兌現,實現“供電所增員不增資,減員不減資”,供電所對人員需求明顯減弱,對技能自我提升要求明顯增強。

融入“網格化”管理模式 服務網格全覆蓋

建立臺區網格化管理服務模式。該公司以行政村為基礎,將供電所管轄的線路、臺區劃分為若干個供電服務網格,以就近連片組合的若干個臺區為管理對象,協同開展農村低壓配電運維、客戶服務一體化管理;打造“設備主人”,配電運檢更加貼近設備,臺區經理一體開展低壓表計運維、低壓設備巡視,提升臺區經理作業標準化水平;打造“服務主責”,營銷服務更加貼近客戶,實施低壓營配一體化搶修,實現“一張工單、一次到位、一次修復”;建立臺區經理作業綜合計劃體系,實施業擴報裝一證受理,一體化開展低壓報裝、抄表催費、臺區線損治理;臺區經理逐村掛牌“亮崗位、亮聯系方式、亮承諾”,服務最后一公里變成零距離。

獎勤罰懶措施強硬 薪酬分配日臻合理

水源供電所員工蘇含元記得,在進行臺區責任承包前,他負責112清灘線10千伏線路和趙溝村、西溝村幾個社隊所有低壓居民客戶抄表、催費工作。由于和村社打交道時間長,管理起來比較順手,從而該區域線損管理、電費回收等工作平穩順利。自推行“責任承包+積分制”管理后,他在臺區經理承包責任競聘中,不僅“承包”了自己原來轄區內所有線路及設備,還“承包”了水源鎮西溝村居民住宅小區及商業門店客戶,對轄區內的線路、臺區、設備,實行“一竿子插到底”的承包。

剛接手新增臺區沒幾天,該所負責人從同期線損系統中查看到,水源鎮西溝村商業區臺區線損為17.5%,要求查找原因。蘇含元雖然與班長們下去了,但是,在他的思想中還存在只要不跳閘,線損跟我沒關系的陳舊思想,對新接手的臺區管理工作熱情不高,甚至對所長、班組長的監督置若罔聞。該所負責人看出了他思想上的苗頭,拿出《供電所積分制考核標準》要求他認真研讀,他對照標準在關鍵績效指標減分項目看到:臺區線損超出目標值,每上升0.1個百分點扣1分。“要按這個標準減下去,我一個月下來,不僅沒有工作承包積分,連貢獻獎也扣沒了,看來想要多掙積分,還真得要轉變思想觀念呀!”蘇含元恍然大悟。于是,他每天一上班首要任務就是打開同期線損系統和用電信息采集系統,時刻關注各個臺區線損及用電情況,一旦發現有異常現象,馬上主動聯系同事前去查找原因。不到一個月時間,蘇含元接手的幾個新臺區,線損分別降低了好幾個百分點。

為充分調動干部員工的工作積極性和主動性,合理拉開收入差距。今年,該公司進一步優化薪酬分配機制,細化“獎勤罰懶”考核內容,加大薪酬分配激勵力度。統籌考慮基層供電所地域差異、超缺員等因素,強化績效獎優罰劣、獎勤罰懶的作用,全面實施差異化考核兌現;按照公開透明、自愿申報的原則,各供電所根據人員調整情況,開展“責任承包”。臺區經理承包線路設置數量,完成工作數量積分測算,充分考慮臺區經理管轄線路設備和用戶的數量多少不等,臺區健康情況不同,承擔責任不同,靈活設置工作數量積分;嚴格落實“以分計酬”,以量化考核為方向,建立以工作責任、承包工作量為績效基數,以工作質效為考核,以工作任務積分為輔助,加大綜合評價的績效考核體系。實現了從發獎金變為掙獎金、從干多干少都一樣變為多勞多得。干部員工的業績貢獻、勞動價值進一步得到彰顯,隊伍創造活力得到了充分釋放。

加大績效經理授權,薪酬差距初現端倪

為使薪酬分配向邊遠一線,管理較好的供電所傾斜,發揮各級績效經理人在員工績效考核中的主體作用。該公司通過部門系數和績效等級系數雙重調控的分配方式以及月度績效考核獎總額以“包干”“砍塊”方式,將績效工資以總額承包向機關部門與基層供電所兌現。由績效經理人主導分配,績效經理結合實際,根據員工承擔生產經營任務、提升部門工作短板、作出突出貢獻等方面進行獎勵,真正體現了基層自主管理。據統計推算,該公司自增設績效貢獻獎與定員包干獎后,水源供電所員工月度績效工資人均增加33.12%;機關管理人員績效工資人均增加15%。同時,該公司通過調增工資基數,對缺員單位增人增資,對超員單位增人不增資的方式,深化收入分配改革,進一步拉開基層與機關工作人員的收入差距,為高績效員工獲得高收入提供了保障。截止2020年7月底,該公司職工人數同比減少2.99%,工資總額完成率同比提高4.25%。

我們“推行‘責任包干+工作積分’考核模式,就是獎勤罰懶,從根本上解決干部員工‘老好人’、‘吃大鍋飯’現象,解決績效考核流于形式,考核結果拉不開差距,激勵約束作用不明顯等問題,使按勞分配,多勞多得在工作業績中得到充分體現。”該公司供電所負責人如是說。

該公司以省公司“三項制度”改革為契機,在重業績、講回報、比貢獻、硬約束的薪酬績效管理機制上不斷創新手法,從而激發了部門和供電所團隊合力和員工在工作中勇于擔當、作為的奮勇爭先活力。