按照經典管理學的表述，任何組織存在的價值都是為了實現個人無法達到的目標，組織管理則是通過優化資源配置，更有效地實現大家共同的追求。盡管技術創新可以是個體行為，但更多情況下需要依靠集體的力量。今天的技術創新，早已進入以企業為主體、市場為導向的時代，特別是油氣產業具有資本、技術、勞動密集的特性，對技術創新的要求更高，加之研發投入大、涉及領域廣，需要強有力的組織支撐和保障。

回顧世界油氣產業的發展歷程，每個時期的重大技術突破，幾乎都有創新組織變革的影子;每次商業模式、管理體制的重大變革背后，也幾乎都包含著技術創新組織的重塑或再造。探究技術創新組織的變革重構，我們往往看到的是“集中與分散”“專業化與一體化”的表象，但核心則是如何既要優化配置好組織資源，又要調動個人的積極性、主動性和創造性，加快技術創新向現實生產力的轉化。

石油公司探索選擇適合的技術創新組織管理模式

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組織行為學中有句名言“沒有最好，只有最適應”。綜觀國際大石油公司的技術創新體系，組織體系至關重要，但同樣沒有所謂的“最好”“最佳”組織模式，而是根據公司規模、業務結構、區域分布、發展環境、戰略調整等實際情況和需要，存在著不同的選擇。目前，大體可以分為集中式、分散式和混合式三大類。

集中式，即公司單獨設立研發板塊，與其他業務板塊平行。公司將技術創新活動集中在一兩個綜合性科研機構，由總部直接管理，并負責制定中長期技術規劃、開展基礎性和前沿技術研究、為業務部門提供所需的技術研發，組織技術推廣，開展技術支持與培訓等。比如，巴西國家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就負責公司上下游業務、天然氣和新能源等方面的概念性項目、基礎項目、超前技術等的研發與支持，同時負責基礎工程和公司技術管理等工作。近年來，不少國際石油公司，如殼牌、道達爾等，普遍引入這種組織模式，并實施了大幅度的重構和變革。

分散式，即公司把研發機構設在業務板塊內部，隸屬于各業務板塊管理，圍繞業務板塊需求，開展相應的技術戰略規劃、應用基礎研究、技術開發與推廣培訓、生產技術服務與支持等。比如，BP雖然董事會下設有技術委員會，總部設有研究與技術部，由首席科學家們組成，主要負責戰略規劃、部署研發項目，但具體的研發機構(各類技術研究中心)則基本上由各業務板塊管理，設有上游技術中心、下游技術中心、替代能源技術中心等。改革之前的道達爾，也是這種模式，像上游的勘探開發科技中心，主要負責技術研發、技術支持、技術規劃、培訓等;下游的Feluy研究中心，主要負責監測并開發先進技術，為煉廠提供技術支持、擴大技術應用范圍，促進技術商業化應用等。

混合式，即在公司層面和板塊內均設立研發機構，各有側重、相互協調。總部層面的研發機構主要從事超前、基礎、共性技術研發，板塊層面的科研機構主要負責區域性技術開發和技術推廣及技術支持。比如，埃克森美孚的技術創新組織體系就屬于這一類，基本上分成三個層次：第一層是公司總部的研究中心，主要負責基礎性和前瞻性的科學研究、跨業務板塊或暫時沒有業務歸屬的技術研究;第二層是業務板塊的專業研究公司，作為科技戰略實施的主體，圍繞各業務板塊的發展需要，開展戰略規劃、應用基礎研究、技術開發、工藝開發、技術支持與培訓等;第三層是遍布各子公司或地區業務的科研機構，主要從事具體業務環節的技術開發、推廣應用及支持與服務等。

油服公司普遍采用綜合一體化的技術創新組織模式

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國際大型油田技術服務公司一般都采用從應用基礎研究、工程開發、儀器制造、技術支持與培訓一體化的技術創新組織模式，其優點是有助于技術研發選題，有利于研發成果及時為現場服務，加快技術成果商業化推廣應用，及時回收投資。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等公司都設置了服務于不同產品線的技術研發中心，主要職責是開發制造新產品儀器或更新改進現有產品儀器。

以斯倫貝謝為例，采用的就是典型的技術研發、工程化、產品制造、支持與維護等一體化的技術創新組織模式，稱為REMS(research+engineering+manufacture+sustaining，研究工程制造維護)。REMS由公司技術執行副總裁即首席技術官(CTO)負責，涉及研發、制造和后續產品支持。斯倫貝謝在全球布局了50個至60個技術或產品中心(工程化/制造中心)，分別針對不同的產品線進行儀器裝備和軟件開發制造，主要從事新技術/產品開發、商業化、技術升級，以及生產制造、客戶服務、技術支持。此外還建立了6個從事基礎理論和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基礎性理論與技術的研究中心，每個研究中心專注于不同的研究領域，由總部撥款，保證其擁有充足、穩定的經費。只要研究內容符合公司技術發展方向，就可以獲得持續的經費支持。

哈里伯頓在美國、新加坡、印度、荷蘭、加拿大等地區設立了十幾個技術研究中心，從事研究、開發、工藝技術商業化及軟件開發、技術服務等，為不同產品線提供技術支持和服務。貝克休斯也在世界各地設立了十多個技術研發中心，分別為各條產品線開發制造新產品與儀器、更新改進現有產品與服務。公司按照產品線垂直組織管理技術與裝備的研發，產品線經理統一協調公司范圍內該領域(產品線)的科研項目、承擔的科研機構，確保技術/產品研發成果在各科研機構、研發與生產單位之間的無縫轉移和彼此協調配合。

圍繞技術創新價值鏈重塑組織構架和管理流程

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有效的管理總是致力于提高運行質量和效率。石油公司普遍規模大、地域廣、人員多，極容易患上“大企業病”，主要癥狀是機構臃腫、管理層級多、流程復雜、信息不暢、人浮于事、安于現狀、墨守成規，部門之間有分工無合作，運行效率低，存在著大量的浪費和無用功，這些與創新型組織要求格格不入。多年來，圍繞防治“大企業病”，石油公司不斷探索組織創新，致力于提高組織效率，降低運行成本，比如，早期出現的戰略經營單元(SBU)、扁平化組織、彈性或柔性組織以及流程再造、項目管理等。

在石油公司的技術創新實踐中，技術研發與應用脫節是創新失敗的重要原因。近10年來出現的一種新型技術創新組織模式——PTP(項目—技術—采購部)或P&T(項目與技術部)，將公司的技術研發、項目實施、采購等職能整合到一個部門，融為一體，徹底打破了技術研發的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業務主導，加速了技術成果應用，促進了技術的首次現場應用，實現了更好的項目交付和更好的HSE管理;通過一體化的管理，可以在全公司范圍內調動資源，提高資源利用率，特別是優化人力資源，解決工程技術人才不足的問題;通過集中采購，可以減少項目成本，實現全成本控制。這種組織模式充分體現了創新價值鏈、技術一體化的理念。技術的涵義不再僅僅是研發，而是變成了一整套的技術系統工程，從研發、技術解決方案到工程設計、建設，結成了緊密的創新價值鏈。

2009年，殼牌開始了一體化整合，對上下游業務構架進行一體化重組，技術創新活動從研發到應用實施了一體化管理，2010年成立了項目與技術部(Project & Technology，簡稱P&T)，將原隸屬于公司勘探開發和下游業務板塊下的研發部門并入該部門，全面負責公司的技術規劃、定位、研究、開發、推廣和應用以及重大項目和工程的設計與管理、合同談判與采購，直到項目交付，投入日常生產，同時負責IT、安全和環保的標準與規范制定及管理等。新模式實現了沿著創新價值鏈，從研發到提供技術解決方案的一體化組織與管理。巴西、馬來西亞、挪威及越南等國家石油公司，也都陸續引入了這種模式。

2016年，道達爾對技術創新組織進行重大調整，設立了集團研發部和首席技術官CTO，并提出了“一個道達爾一個研發”的口號，以追求精益管理，優化創新管理流。在新的組織框架下，相應精簡了創新管理機構、優化了內部程序與流程、縮短了項目審批的時間，更為關注相對較小的實用創新項目，同時讓科研人員在企業內部流動起來，加大知識交流與傳播力度，促進各學科融合。這種變革不僅很好地協調了公司范圍內的研發部署，還實現了基礎設施、資源更有效的共享，大幅度提高了研發效率，降低了管理成本，提高創新管理的敏捷性等。

中央研究院模式方興未艾

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早在上世紀70年代，歐美日等發達國家的大型公司就紛紛建立中央研究院，成為重大技術攻關的核心力量。國內的中央研究院建設雖然起步較晚，但近年來蓬勃興起，其中最具代表性的有華為的2012實驗室、阿里巴巴的達摩院等，同時不少大型中央企業也在積極探索建立中央研究院體制。在油氣產業領域，埃克森美孚的總部研究中心應屬于中央研究院性質，國內“三桶油”的直屬科研院所，也類似于中央研究院，只是在過去的科技體制改革中，國內這類科研機構的功能定位、管理體制及運行機制等都發生了較大變化。

縱觀中外企業組建中央研究院的實踐，中央研究院主要致力于基礎、超前、未來、顛覆性技術的研發;負責技術戰略研究和發展規劃，為公司管理層提供決策依據和建議;整合公司各類技術創新成果，實現內部有效共享;利用國內外智力資源，聚集高端技術人才，加快技術研發步伐，降低成本與風險，集中攻克具有自主知識產權的關鍵技術;引入先進的技術創新管理理念和方法，組織推廣和培訓，促進公司技術管理水平提升等。

由于油氣行業面臨著越來越嚴峻的技術挑戰，迫切需要借助中央研究院這種模式，集中優勢力量打造未來技術優勢。中央研究院或總部研究中心正在成為國際石油公司的技術創新管理中心、產業規劃中心、技術資源整合中心、技術研發中心、人才聚集中心。不過，中央研究院模式依然面臨著不少運行難題，需要在投入、協調、考核、流程等方面做大量艱苦細致的工作。比如，中央研究院如何兼顧未來技術研究與當前應用技術需求，中央研究院與專業板塊、專業研究機構之間如何實現創新鏈條的有效銜接，最新科研成果如何從中央研究院向專業板塊和地區公司順利轉移，以及如何評價各個環節的貢獻等等，都需要妥善處理和把握。

任何組織，無論過去如何成功，都需要順應環境的變化而不斷地進行自我調整和完善，包括對那些過去曾為組織價值創造做出貢獻的結構、流程及方法等，進行重新思考和設計，丟棄不符合組織發展戰略、宗旨目標的落后東西，實現組織的再造、重塑和新生，獲得發展的動力和活力。在全球能源轉型和變革的新時代，油氣產業的技術創新組織變革依然任重道遠。

全球化布局的油氣技術創新組織網絡

在過去的半個世紀里，伴隨著經濟全球化浪潮，國際石油公司的技術創新活動也經歷了由母國絕對集中向全球化布局的演變。最初是母國絕對集中式，即將所有研發活動都集中在母國境內;然后發展到母國相對集中式，即國內集中研發，設立一些海外科技機構負責技術監測和市場反饋;之后是軸心型混合式，即母國的科研結構與分布全球的科研機構都承擔研發工作，但由母國主導;再之后是多中心分散式，即研發活動分布在全球多個研發中心中進行，各中心具有較高的自主性;還有少數公司已進入到了網絡化整合式階段，即研發活動在全球范圍內網絡式分工合作，彼此依賴協調，形成了“互聯網+研發”的新型組織形態。

國際大型石油公司和油服公司的業務遍布全球，十分重視利用全球創新資源，進行全球化研發機構布局。殼牌2000年之前就在荷蘭、挪威、法國、英國、德國、美國、加拿大、日本等國建立了眾多研發中心，之后又陸續在印度、中國、新加坡等地建立研發中心，將技術創新活動向東半球轉移，現已形成四大全球技術中心、八大地區技術中心的網絡布局。斯倫貝謝公司，在全球布局了大批研發中心和技術中心，歷史上最多時曾達到上百家，目前仍有50家至60家。比如2000年在北京清華大學附近建立了地球科學中心，之后又建立了中國研究院;2009年在巴西科技園建立了地球工程學研發中心，加強與巴西石油公司的合作交流，更好地利用當地資源，開發最需要的技術。哈里伯頓公司，在全球建有10多家研究中心。2007年為加強公司與東半球客戶的聯系，在印度普納建立研究中心，致力于亞洲地區新興業務發展研究和承擔培訓任務;2008年在新加坡成立一家集技術研發和生產制造于一體的中心，支持了亞太地區的市場擴張;2010年收購了加拿大渥太華的Permedia研究中心等。

沙特阿美為了支持從油氣公司向綜合性能源公司的轉型，2010年以來在世界各地陸續新建了8個全球研發中心。其中，在英國建立了專注于鉆井和開采技術的阿伯丁研發中心，在中國建立了專注于地球物理與化學驅技術的北京研發中心，還在韓國、日本等國設立多家研發中心，這8個中心由位于達蘭的總部研發中心統籌協調。公司對新建的各中心采用統一的組織架構、用人標準、業務流程模式，同時搭建了先進的溝通平臺與工具系統，確保各研發中心之間可以進行實時的數據分享和溝通。

在技術創新組織全球化布局的同時，新的研發機構普遍采取開放式、跨界合作模式，特別是綜合性石油公司更加重視上下游業務協同、園區化運作模式，即強調上游與下游技術部門的協同配合，推動在勘探生產與煉油或石化之間的跨學科技術合作。在這方面，科技園區發揮著十分重要的作用。埃克森美孚在休斯敦的未來園區，營造了一個類似于大學校園的、擁有“城市氛圍”的園區，聚集公司上游、下游、化工領域的近萬名員工，推動跨專業合作和協同創新，在提高采收率、油砂改質、二氧化碳捕集與封存、產出水處理、納米應用等技術領域，不斷實現新的突破。