“依托經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、機(jī)制改革創(chuàng)新‘三駕馬車(chē)’，以服務(wù)求生存，以創(chuàng)新促發(fā)展，以管理增效益。”

宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，成品油市場(chǎng)步入寒冬，面對(duì)低油價(jià)新常態(tài)，銷(xiāo)售企業(yè)唯有主動(dòng)作為、創(chuàng)新理念、深化改革，才能有效轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，激發(fā)出新的動(dòng)力與活力。依托經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、機(jī)制改革創(chuàng)新“三駕馬車(chē)”，遼寧銷(xiāo)售完全有信心走出低谷、度過(guò)寒冬，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新跨越。

面對(duì)低油價(jià)危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁降價(jià)的現(xiàn)狀，我們要做的不是隨波逐流，而是調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，提升營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行質(zhì)量。擴(kuò)大汽油銷(xiāo)量，特別是加大對(duì)98號(hào)汽油的推廣力度，向高附加值轉(zhuǎn)移；提高純槍環(huán)節(jié)銷(xiāo)售比重，發(fā)揮油卡非潤(rùn)一體化優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，提升綜合價(jià)格到位率；創(chuàng)新非油品業(yè)務(wù)，以“互聯(lián)網(wǎng)+”思維加快大數(shù)據(jù)建設(shè)，延伸便利店功能，優(yōu)化進(jìn)貨環(huán)節(jié)，改善顧客體驗(yàn)，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

近年來(lái)，遼寧銷(xiāo)售市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，搶占和鞏固市場(chǎng)份額成為當(dāng)務(wù)之急。加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)，科學(xué)合理布局站點(diǎn)，重新奪回失去的市場(chǎng)份額；盤(pán)活閑置資產(chǎn)，將部分關(guān)停的油庫(kù)土地交政府收儲(chǔ)，并置換加油站建設(shè)用地；清理不良資產(chǎn)，對(duì)長(zhǎng)期在建項(xiàng)目一站一策加快推進(jìn)，力爭(zhēng)早建成、早投運(yùn)、早見(jiàn)收益；對(duì)早期因市場(chǎng)原因關(guān)停的加油站逐站分析原因，研究“解凍”對(duì)策，盡早投入運(yùn)營(yíng)。

整合后的遼寧銷(xiāo)售盤(pán)子大、人員多，是問(wèn)題，也是優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否有效激活。以綜合計(jì)劃為目標(biāo)，以考核為管理手段，將“多勞多得、少勞少得”理念落到實(shí)處，才能讓干部員工有奔頭、想干事。薪酬分配繼續(xù)向一線傾斜，鼓勵(lì)想干事、能干事、干成事的人到加油站創(chuàng)業(yè)，使庫(kù)站成為銷(xiāo)售企業(yè)最精干高效的部分；調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，提高變動(dòng)薪酬占比，讓員工體會(huì)到“工資是自己掙出來(lái)的”；推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，加快兩級(jí)機(jī)關(guān)“瘦身”，充實(shí)基層一線力量。

以服務(wù)求生存，以創(chuàng)新促發(fā)展，以管理增效益。面對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜的形勢(shì)，遼寧銷(xiāo)售最根本的是要主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，抓住外部機(jī)遇，激活內(nèi)部潛力，釋放整合新優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)精神，敢于涉險(xiǎn)灘，敢啃硬骨頭，方能逆水行舟，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。（遼寧銷(xiāo)售公司總經(jīng)理 劉憲華）