持續近兩年的低油價，讓全球油氣生產行業遭遇重創。唇亡齒寒，國內外油公司面臨的危機迅速傳導至油服公司。

為應對低油價沖擊，油公司采取的壓投資、降成本等措施很大一部分轉嫁到油服企業，油服行業更早、更深地感受到低油價帶來的陣陣“寒流”。2014年下半年以來，國內石油工程服務市場量價齊跌，各大油服公司市場工作量急劇萎縮，經營業績陡然下跌，將近40%的石油鉆機被閑置，很多民營油服公司新購買的鉆機尚未拆封就原地封存。油服行業發展環境從“小寒”變為“大寒”，從嚴寒步入極寒。在低油價下，戰寒冬、求生存正在成為油服行業的“新常態”。

國內油服公司幾乎同時感受到“極寒期”帶來的巨大生存壓力。寒潮來襲，即使是有著中國石化石油工程“第一品牌”之稱的中原石油工程，也屢屢陷于危局：國內市場工作量下滑20%，部分市場定額最大降幅30%，停待隊伍一度超過50%……

面對前所未有的嚴峻挑戰，是悲觀失望、止步不前，還是積極作為、化危為機?思路決定出路。

換一種眼光看“寒冬”：石油工程服務行業面臨的挑戰未必不是機遇，只要把低油價、求生存的壓力、挑戰真正轉化為提質升級的強大動力，最大限度調動起廣大員工的積極性、主動性和創造性，我們就沒有過不去的“火焰山”。

“極寒期”是一個動員令，發動員工“全員想市場、全員闖市場、全員保市場”

沒有切膚之痛，難生求生之志。越是“極寒期”，越要增強石油工程隊伍攻堅克難的信念和勇氣，越要錘煉石油工程隊伍作風，越要凝聚共識

迎戰“極寒期”是一場硬仗、惡仗，要想打好、打贏，信心源自哪里?辦法出自哪里?中原石油工程公司的回答是集聚員工智慧，激發員工潛能，“全員想市場、全員闖市場、全員保市場”。

面對困難和挑戰，觀念轉變是關鍵，誰能更早地轉變觀念，誰就能掌握主動。20世紀90年代，同樣遭遇油田內部工作量嚴重不足等種種困難，同樣面臨生存發展的重重危機，中原石油工程積極轉變觀念，不等不靠，毅然決定走出油田、走出國門，成為國內石油工程隊伍外闖市場的開路先鋒。2015年，他們在油田內部工作量不足4%的情況下，依靠外闖市場實現收入91.52億元、利潤1.6億元，“極寒期”里實現效益飄紅。

不久前，中原石油工程鉆井一公司東北項目職工楊紹剛從甲方的一份施工方案看出端倪。經過一段時間追蹤了解，他向公司市場開發部門上報一條重要市場信息。根據這條信息，他所在的鉆井公司與某油田簽訂一份跨年度的施工框架協議，他從中獲得了一個專項獎勵。

越是“極寒期”，越要統一全員的共識，集聚隊伍的智慧和力量。“極寒期”，石油工程服務行業之難，難就難在市場開發，誰擁有市場，誰就能戰勝寒冬、生存下去。為激勵員工“想市場、闖市場”，中原石油工程公司建立專項獎勵基金，激勵員工參與市場信息收集，成立機構組織專業人員逐一進行分析研判，及時將有效信息轉化為具體的市場開發意向，組織攻堅。2015年，該公司累計收集市場信息6800條，其中32%來自基層員工。利用收集到的信息，該公司精準出擊，培育出海外，國內西南、華北、東北四個增量市場。

沒有切膚之痛，難生求生之志。越是“極寒期”，越要增強石油工程隊伍攻堅克難的信心和勇氣，越要錘煉石油工程隊伍的作風。反過來，越是在艱難時刻，越能鍛造過硬的隊伍作風。中原石油工程公司在外闖市場過程中，樹立“一言一行皆關市場、一人一事皆是形象、一舉一動皆系效益”理念，練內功、樹形象、重合同、守信用，保持出色的履約能力，今年前兩個月鉆井進尺占到集團公司8個地區公司總進尺的1/3。

“極寒期”是一面放大鏡，甄別的是落后產能，曝光的是虧損源頭

面對嚴峻復雜形勢，石油工程公司必須以壯士斷腕的勇氣，優化業務結構、隊伍結構、裝備結構，下決心淘汰一批落后產能和落后業務，采取多種方式盤活低效無效資產和業務

油服市場興旺年代膨脹起來的石油工程服務力量，隨著“極寒期”的到來，逐漸暴露出各類潛在的矛盾：產能過剩與高端業務發展滯后并存，歷史負擔沉重與自我發展能力不足同在，人員總體富余與結構性缺員相互交織，以及管理基礎薄弱、資產創效能力不高、激勵約束乏力等，這些矛盾和問題如不及時消化處理，勢必成為影響全行業提質增效、轉型升級的沉重包袱。

當前，我國正在加快供給側改革，重拳治理產能過剩問題。石油工程公司同樣存在淘汰裁撤低效、低端服務能力的問題。“極寒期”就像一面放大鏡，落后產能、低端服務一經其檢視，無處遁形。

什么是落后產能?低效隊伍、低端服務就是過剩產能;無資質、超齡服役或老舊高耗及存在嚴重安全隱患裝備，就是落后產能。

石油工程公司已進入轉方式調結構、提質增效升級的爬坡邁坎的關鍵階段。面對嚴峻復雜形勢和艱巨挑戰，必須以壯士斷腕的勇氣，優化業務結構、隊伍結構、裝備結構，以去除過剩產能為主線，下決心淘汰一批落后產能和落后業務，采取多種方式盤活低效無效資產和業務;根據市場需求和業務布局，淘汰低效隊伍，整合同質化隊伍，嚴格控制隊伍總量，實現以退為進;淘汰無資質、超齡服役或老舊高耗及存在嚴重安全隱患裝備，通過消化過剩產能，提高資產利用率。

落后產能常常是經營虧損的源頭。去除落后產能，除了緩解工作量不足的矛盾，還在于消除可能產生虧損的經營單元。在這方面，中原石油工程公司建立的市場追責問責機制行之有效。追責針對的是虧損項目，對施工隊伍完成的工作量，統一進行業績排序。對排名落后形成虧損的項目，逐一分析虧損原因，有針對性地展開整改整治，對整改無望的基層隊，堅決裁撤到位，目標是實現“三個消滅”：消滅單井虧損、消滅項目虧損、消滅單位虧損。問責針對的是虧損項目、虧損單位相關責任人。“極寒期”大浪淘沙，是對經營能力素質的考驗。寬容姑息，只能帶來經營虧損的失控和加劇。近年，中原石油工程公司通過追責，先后裁撤11支低效基層隊;通過問責，調整3家虧損二級單位黨政正職的工作崗位，撤換了34名經營虧損基層單位的管理干部。結果是“追”來了市場，“問”來了效益，經營面貌煥然一新。

“極寒期”是一場擂臺賽，沒有金剛鉆，攬不到瓷器活兒

石油工程市場拼的是技術，比的是服務，誰能擁有獨步市場的王牌技術，誰能為客戶提供增值、超值服務，最終實現共贏，誰就能奪得市場份額，在競爭激烈的市場中存活下去

石油工程市場拼的是技術，比的是服務。“極寒期”國內油服市場競爭更加嚴酷，哪家公司技術全面、服務優質，哪家就能拿到更多的市場份額。對國內各大油服公司來說，“極寒期”是一場擂臺賽，誰具有更強的競爭力，誰就能獲勝。

培育出獨步市場的王牌技術，是石油工程公司制勝的關鍵。在一般情況下，甲方考察一支石油工程隊伍，更多的是看其技術集成配套的綜合實力。在某一個工區，誰適應能力更強、技術成熟更快，誰就更受青睞。在深井、超深井鉆井方面，中原石油工程公司經過多年積淀形成一定優勢，參與這類工作量招標，往往能夠占得先機。據統計，僅去年，該公司施工的深井、超深井及水平井就達263口，占完成井總數的43.54%。該公司近期完井的川東北馬深1井井深8000米以上，成為亞洲之最。與業內同行同臺競技，中原石油工程公司時常扮演領跑市場的“鯰魚”角色，有中原隊伍參與的技術服務項目，往往技術進步快、運行效率高，成為甲方的首選合作伙伴。以涪陵焦石壩會戰為例，中原石油工程隊伍先后獲得月度綜合排名流動紅旗25面，3個單位榮獲中國石化涪陵頁巖氣建成50億產能先進集體。去年中原隊伍施工完成頁巖氣井80口，占國內頁巖氣工作量的30%。

“極寒期”里油公司投資決策更加謹慎，選擇油服公司合作，更想獲得超值服務。油公司投資打井，當然不只是為了完成一項鉆井工程，更希望合作井隊能夠交出一口油氣發現井或是高產能井以增加投資回報。因此，石油工程技術服務高水平體現在實現油公司和油服公司共贏。

“金杯銀杯不如甲方口碑”。近年，中原石油工程隊伍服務甲方逐步從單純提速提效向提速提效、找油找氣并舉轉變，設立油氣發現獎，努力為客戶提供增值、超值服務。這不能不說是該公司的思謀深遠之處，也是其頻頻拿到探井訂單的主要原因之一。據統計，去年，中原石油工程完成的探井工作量占到總工作量的近四成，其中，單是“1”字號預探井就有19口。在海外沙特市場，中原石油工程同樣實施共贏理念，與哈里伯頓公司聯合承包阿美公司鉆井大包項目，合同周期5年，實現了施工方、合作方和業主方三方受益，成為中國石油工程公司與西方公司合作共贏的典范。中原石油工程隊伍由此成為哈里伯頓首選合作伙伴，躍居沙特阿美公司第一大鉆井承包商。

“極寒期”是一方催化劑，倒逼管理升級，控不好成本，度不過寒冬

石油工程迎戰“極寒期”，成本線就是“生命線”。實施低成本戰略必須貫穿石油工程行業改革發展全過程、各流程和環節，采取革命性措施降成本。低成本戰略絕不是“極寒期”下的應急之策，而是管理升級、增強核心競爭力的現實需要和戰略考慮

有專家指出，如果國際油價下跌40%至50%，轉嫁給油服公司的壓力將是作業成本必須降低10%至30%。

降成本既是石油工程公司當下戰寒冬、求生存的必行之舉，又是其著眼長遠全面提升競爭力的戰略性舉措。當前，低油價的壓力，使得油服公司必須從理念上、體制上、方法上精密部署、精心組織、精細管理、精益生產，利用低油價約束成本的機遇，強力推進精益管理，實現由粗放向精益的轉型。

要通過嚴格管理對經營風險亮“黃牌”。中原石油工程公司的經驗是推行單井、單工程、單項目的生產運行和經營管理模式，分市場、分專業建立成本效益動態及時反映的管理辦法，對項目的實施方案、設計、施工、流程分專業進行科學分析測算，抓好項目經濟評價，從方案源頭和過程管控上防范經營風險，避免不應有的成本損失。

要通過分配機制向經營虧損開罰單。沒有嚴考核、硬兌現，成本管控、效益提升就成了空談。中原石油工程公司直屬經營單位經營者績效工資兌現差距最大達到10倍，高效井隊與虧損井隊相比，員工收入相差5倍以上。嚴格考核兌現帶來的結果是，該公司2015年在國內市場價格平均降幅近20%的情況下，單井考核利潤較上年提升11.3%、國內單井平均考核利潤增加102.53萬元;海外單隊產值超5000萬元的井隊達到31支，實現利潤超過1000萬元的達到22支，經營業績走在中國石化石油工程同行業前列。

要通過管理優化為創新創效開綠燈。石油工程市場千差萬別，能適應市場需要、爭取效益最大化的管理模式才是最優的模式。中原石油工程公司在全公司建立資源共享平臺，為員工跨編制統籌調配、資產裝備跨單位調配動用打開通道。通過運行模塊化班組管理模式，將基層井隊化整為零，先后從停等項目向施工項目調整人員4100人次，跨區域、跨單位調劑鉆機33部，大大提升了內部資源的利用效率。

石油工程迎戰“極寒期”，成本線就是生命線。實施低成本戰略應該貫穿石油工程全行業改革發展全過程、各流程和環節，發動全員降成本，抓住重點，有的放矢，創新思路、辦法，采取革命性措施降成本。從長遠來看，這絕不是“極寒期”倒逼下的應急之策，而是石油工程行業管理升級、增強核心競爭力的現實需要。

“極寒期”是警鐘，石油工程行業結構調整、產業升級、邁向中高端，刻不容緩

持續的低油價，必將在全球范圍內引發油氣資源及技術服務領域的重組并購潮，石油工程公司進一步優化市場布局，進軍開發技術服務市場等高端市場，提高技術競爭力，已是箭在弦上，時不我待

一支50人的鉆井隊創造的效益不如只有三五名員工的技術服務隊伍，一套上億的鉆機不如一項領先適用的先進技術成果掙回的產值。這不是笑話，而是中國石化工程公司員工在海外市場親歷的真實場景。我們的石油工程隊伍在高端技術服務方面，與國際一流的石油工程服務商相比仍有不小差距。

國際一流油服公司均突出技術領先戰略，其業務結構基本以高端技術服務為主，占用資產以世界領先的高精尖專業設備儀器為主，具有較高的議價和市場控制能力。與之對比，國內油服公司以勞動密集的鉆井工程、物探資料采集等工程施工為主，具有高技術附加值的技術服務收入占比較少，市場競爭力和盈利能力較弱。只有補齊這一短板，國內石油工程公司才能真正實現打造世界一流石油工程公司的目標。

持續的低油價，必將在全球范圍內引發油氣資源及技術服務領域的重組并購潮，石油工程公司進一步優化市場布局，進軍開發技術服務市場和項目總承包、井筒大包、區塊承包等高端市場，提高技術競爭力，已是箭在弦上，時不我待。

中原石油工程公司今年提出，在“十三五”實現技術服務業務利潤占公司利潤的1/3，就是想要在石油工程高端業務上發力。該公司目前正在擴大定向井、鉆井液等高端技術服務隊伍規模，加快測井、錄井、固井等技術服務走出去步伐，加快研發升級VDX鉆井參數儀和特殊鉆桿系列化新產品，向研發、制造、服務一體化方向發展。近期，中原石油工程公司新建8支高端技術服務隊伍，成立了覆蓋國內油基、水基、堵漏和國外鉆井液技術服務隊伍，首次進入中國石油水平井技術服務市場，中標非洲2+1年鉆井液技術服務項目，填補中國石化海外市場空白。同時，該公司還大力發展自主技術做精產品制造市場。如今，VDX智能化鉆井參數儀成為沙特、科威特等市場的標配產品。鉆桿產品銷往沙特、科威特等國際市場，首次銷往印尼市場，創收1300萬元。

市場競爭首先是人才的競爭。培育高端人才隊伍，是支撐石油工程服務邁向中高端的重要一步。按照中原石油工程公司確定的戰略目標，到2020年，該公司高級及以上專業技術職稱人員將達到1700人，國際化經管人才2700人，取得技師及以上職業資格人員1470人，培養行業領軍人才、學術技術帶頭人50人，引進博士后等高層次人才20人以上，形成數量充足、結構優化、保障有力的人才隊伍。

“十三五”是中國石化調結構、提質增效升級的重要窗口期和機遇期，轉方式調結構、提質增效升級是兩項重大任務。石油工程公司只有增強憂患意識和使命意識，以鳳凰涅槃、浴火重生的決心和意志，聚焦外拓市場、挖潛增效、結構調整、改革創新、從嚴管理、鐵軍建設，才能打贏“戰寒冬、求生存、謀發展”攻堅戰，實現更高質量、更有效益、更可持續發展的目標。