“誰知道神華現在是不是在籌劃收購煤炭資源了？”

在神華集團北京總部大廈一間辦公室，這句話從神華集團一位中層管理者口中幽幽說出。這一問號充滿了曖昧、期待以及挑戰，而又極具想象空間。

這家企業的布局以及策略，常常令同業者有些捉摸不定。三年前，正是類似的思路，神華集團在火電板塊攻城掠池，在東南沿海、華東、華中等地攬下近千萬火電裝機，躋身中國最重要的火電企業之一。十多年前，神華只有三家中型發電廠，一路成長速度驚人，在世界發電行業，無出其右。

過去近20年，神華憑借其獨特的一體化和多元化優勢在能源市場中左右逢源，幾年間實現翻番增長，并在世界500強排名中連續躍升，2014年的排名在中國能源企業中僅次于三桶油和兩大電網公司。

2014年的排名這一驚艷業績是煤炭企業在極度寒潮中逆勢取得的。

只有在退潮后，才知道誰在裸泳。神華之外，多數煤炭企業在煤炭行情退潮后“由豐入儉”，進入了最艱難的時代，產能過剩、價格下降、銷售下滑、利潤下降，陷入虧損泥潭。

2014年的前5個月，規模以上煤炭企業主營業務收入下降了6.6%，而利潤則被“腰斬”了，同比下降43.9%，比2012年同期則下降了68.2%。去煤化背景下，行業跟隨者的轉型壓力更大。

產業周期的波動對神華的影響比其他企業小得多。當煤炭企業公開半年成績單的時候，業界驚呼神華集團一枝獨秀。神華集團的利潤占煤炭工業協會統計的90家大型煤炭企業總利潤的87.1%。

消息一公開，一些煤炭行業微信交流群紛紛討論神華會不會謀劃在山西落子。此時間前后，神華集團董事長張玉卓、總經理凌文雙雙出席山西的一次研討會，除此之外，沒有其他企業高管參加。隨后他們拜訪了山西新任省委書記王儒林，并與省長李小鵬兩次會面。王儒林說：“神華集團是我到山西工作后會見的第一家大型企業。”此時的山西煤炭企業先后陷入困境。

毫無疑問的是，目前煤炭行業發展不平衡正在加劇，產量增量向資源條件和運輸條件好的地區和大企業集中；而利潤向資源條件好的地區和大企業集中；在前二者的作用下，困難企業更加困難，特別是資源稟賦不好、負擔重的老企業更加困難。

“因為我們比較早地看到了這點，所以我們才能夠相對從容地應對外部復雜條件，也相應采取了一些措施。”神華集團一位中層管理者說。

等大家都理解這個曖昧的問號時，對獵物更加敏銳的神華已經準備出擊了。“要利用煤炭行業當前進入盤整階段的時機，做好獲取資源方面的并購準備工作，尤其是神華鐵路沿線區域，以神木、府谷、準格爾地區為重點。”

做大火電

神華集團利潤高企的一大支撐來自其電力板塊，2013年神華集團電力板塊的利潤占比為28%，到了今年上半年利潤占比上升至32%。2011年擴張火電。神華完成收購火電資產后，煤炭行情衰退，電力板塊成為支撐神華利潤增長的最重要來源。

2011年上半年，神華意欲擴大電力板塊的規模，當時業界完全不看好這個決策，即便在神華集團內部亦有諸多不同聲音。

一家中央發電集團的一位中層管理者坦言，當時的心態是，等著看以后神華怎么撤出來。他說，完全看不準神華集團是怎么想的，當時火電虧得一塌糊涂，火電上網電價應調整但未調整到位，神華還削減腦袋撒網布點，而且還在水電大省并購虧損電廠，誰都知道水電大省的火電機組利用小時數特別低。

見證并參與過多宗火電項目并購后，神華集團國華電力公司的一位主管對記者解釋說：“如果僅僅從火電的視角看問題，確實不敢，也不應該并購虧損的火電廠。但是我們除了看到火電的事，也看到煤炭的事，我們十分明白煤炭大概是什么情形，什么情況的電廠我們有把握使它重新盈利。”

在其北京總部大樓的總調度室直接掌握集團的煤炭生產、鐵路運輸、港口運營、電力生產等各業務的實時情況，每一噸煤、每一車皮、每一條船、每一港口噸位、每一電廠機組的具體情況都可以實時查詢。

“因此我們精確知道什么地方存在更多利潤空間，如何開發新產品、新業務、新項目，在哪里開發新項目。”上述主管說。

這一利潤貢獻巨大的板塊最早不是為了企業實現一體化戰略、追求效益最大化所作出的戰略選擇，而是國家根據形勢和虧損電廠的實際情況，靠行政手段進行的強制性合并。這些電廠的加入，一度令神華集團的財務狀況急劇惡化。從1998年開始，神華按照國務院要求，陸續并入了14家部委脫鉤企業，這些企業的行業背景和基礎管理工作差異性很大，“觀念上、體制上、手段上傳統的東西比較多”。

但是神華沒有辦法拒絕，此時它由國家計委代管，而且國家計委煤代油辦公室歷年投入到這家企業的煤代油資金達到了21億元，其歷年積累的所有者權益達到4.8億元。組建神華集團時，這4.8億元亦由華能集團公司無償劃入神華集團公司。

1999年，神華集團用第一批注入的資本金約12億元，收購了華北電力集團公司擁有的盤山電廠、三河電廠和北京第一熱電廠，同時購買了定州電廠、黃驊電廠的開發權。此次收購，使神華控股發電規模一下子達到210萬千瓦。隨后，神華在2000年進一步收購綏中電廠50%的股份和廣東臺山電廠的前期開發權。此后神華成立了電力板塊的專業子公司國華電力。當時這家電力公司一年可以燒掉神華800萬噸煤。

這些資產也曾長時間處于虧損狀態。直到2003年，煤炭行情好轉，依靠神華集團煤電運港一體化運作，“西六局”等企業才全面盈利。

煤代油資金對神華以及今天的轉型都至關重要。有了這筆錢，神華集團時任領導葉青首先用于收購電廠。后來這筆資金也成為神華集團啟動煤制油項目的關鍵。管理煤代油資金的國華投資公司現在則可能是神華轉型另一增長點。

擴張策略

神華不再愿意僅僅作為一家以煤炭為主的綜合能源企業。

在神華的產業鏈上，火電產業處于煤炭產業的下游，兩者雖屬不同行業，但在能源市場中具有高度的相關性和聯動性，再加上神華運輸板塊具有獨有的運輸優勢，為神華產業的相關多元化擴張提供了得天獨厚的前提條件。

這一決策在神華集團內部有些爭議，部分觀點認為，這時候被拋售的電廠一定不是好電廠，人家專業搞電的都虧損，神華也同樣很難扭虧。

很少煤炭企業在這一時期意識到行情可能掉頭向下。2012年，中電投旗下的上市公司漳澤電力連續虧損，山西國資委和漳澤電力的高管希望相距不遠的山西潞安集團接盤。潞安集團的主要礦井均在山西省長治市，而漳澤電力的電廠幾乎都在潞安集團的銷售半徑內。此時的潞安集團認為火電資產是包袱，不愿背負，很快拒絕了入主漳澤電力的提議。

神華集團相關部門的一位工作人員轉述說，神華集團主要領導當時用一句話平息爭議，“煤炭市場不可能一直火爆，火電行業也不可能持續低迷。” 神華集團一位中層談及此話題時頗有感觸，他說：“神華的領導和相關部門負責人都經歷過煤炭最困難時期，就是從那個到處兜售煤炭的時期走過來的，曾經的經歷和壓力都讓這些人不能對眼前的好行情掉以輕心。而一旦行情不好，那火電就可和煤炭形成對沖，把利潤頂上去。”

神華集團產業板塊中本來就有火電企業，運營經驗、管理人才、生產技術都有相當儲備，所以兼并重組火電企業，擴大火電板塊規模，既無政策障礙，也無經濟困難，更無行業門檻，是一件順理成章的事。

憑借超前的戰略和精準的判斷，神華集團成功展開一系列重組兼并行動，并首先下子安徽。神華集團一位內部人士說：“神華視火電業務為煤炭銷售的穩調節器和穩定池，一直有擴大火電規模的想法，別人沒錢，我們自己手中有現金和煤的時候就是最佳時機。”

神華領導層決策加碼火電后，很快就與安徽方面簽訂了合作協議。當時神華規劃和電力部門年初制定策略供黨組和董事會決策參考的時候，就建議重點開展對江西、安徽、河北三地電力項目的并購工作。原因有二，一是河北是神華鐵路沿線圍邊區域，安徽和江西則是神華煤炭銷售網絡“海進江”的重點地區，有了電廠，煤炭銷售就有了根據地。二是這些區域先后陷入用電緊張時期，部分電廠則處于微利或虧損狀態。

神華集團時任總經理張玉卓出席國華電力當年的工作會時說，國內有一些發電企業，尤其是地方電力企業，由于煤炭供應問題，已出現或即將出現嚴重虧損的情況，因而其出售資產的意愿比較強烈，“為我們提供了一個非常好的機遇，使我們以比較低的成本獲得發電資產成為現實可能。”

安徽長期以來是華東地區的電力輸出省份，但是在2010年后，出現了電力短缺，煤炭供應緊張。其政府與神華接洽已久。2011年6月迎峰度夏前，神華與安徽省政府及皖能集團合資成立神皖能源有限責任公司。

原屬皖能集團的安慶皖江、池州九華、馬鞍山萬能達三家沿江發電企業注入神皖集團。這三家電廠的總裝機容量是180萬千瓦。其中池州九華電廠由華電集團控股。

組建神皖只是神華在安徽的序幕，一年后安慶皖江電廠二期開建，神華將原來規劃的兩臺60萬千瓦機組更改為兩臺100萬千瓦。神皖能源就這么被打造成為神華入皖的項目投資主體和業務拓展平臺。

除安徽省以外，神華集團還與福建、廣東、廣西、湖南、湖北、江蘇、江西、四川、重慶等全國多個省市自治區政府簽署《戰略合作框架協議》。這種央企與地方政府之間的“戰略合作”成為神華電力擴張的助力器。

落子安徽一個月后，神華與福建省政府簽訂戰略合作框架協議，主要內容為神華將與福建省屬能源企業福建能源集團組建合資公司，在福建開發、經營火電。

福建能源集團一家電廠的負責人說，當時福建省大力邀請中央企業來閩投資，神華是重要對象。神華集團代表到閩考察一圈，就看中了福能集團的火電資產。一年后，福能集團拿出旗下火電資產，與神華福建公司合資組建了神華福能發電公司，開發、運營4個發電企業，總裝機容量達324萬千瓦。

神華集團在電力擴張進程中的最大動作，當屬2012年8月15日與國家電網公司簽署的一筆并購交易——以550億元巨資將國網能源開發有限公司100%國有股權收于旗下。此舉將使神華集團火電裝機再增1500萬千瓦。

這一系列并購，讓神華集團獲得了500多億噸煤炭資源量和2100萬千瓦的電力裝機，大致相當于買入了當時一個粵電集團的火電裝機。截至2014年3月，神華電力板塊總裝機容量達6581.96萬千瓦，其中火電裝機容量5460.15萬千瓦，風電裝機530.69萬千瓦。

規模再翻番

除了在火電領域收購中長驅直入，其他板塊的擴張也在進行。

2012年6月中旬，神華確定了其“十二五”發展目標，經濟總量要比2011年翻一番。就是到2015年，煤炭產業，原煤產能達到6.30億噸，商品煤銷售量達到8億噸。電力產業，總裝機容量，低方案9000萬千瓦，高方案突破1億千瓦。運輸產業，鐵路里程超過3200公里，黃驊港、天津煤碼頭以及珠海、福建、長江沿岸港口總吞吐能力達到3.5億噸/年。煤制油化工產業，煤制油品達到260萬噸、化學品產量470萬噸、焦炭蘭炭產量達到1100萬噸。全集團資產總額達到1萬億元，營業收入力爭突破5000億元，利潤超過1000億元，繳納稅費700億元以上，進入“世界500強”的前100名。

這一目標不可謂不驚人。在此之前，神華集團剛剛完成了經濟總量翻番的目標。2009年，神華集團主要領導調整，出身神東煤礦的張喜武開始主政神華，他提出，用五年時間，將神華經濟總量比2008年翻一番。結果神華僅用三年就實現了這一看似很難的目標。神華集團戰略規劃部復盤了支撐當時翻番的力量：各產業新建項目的規模增長貢獻了36.2%，貿易煤增量貢獻了18.6%，煤制油化工新增產業貢獻了17.7%，產品價格上升貢獻了14.7%，并購重組貢獻了7.4%，其他業務貢獻了5.4%。

2011年底，神華領導醞釀經濟總量再次翻番的想法，并購擴張的貢獻將會更大。在研究新戰略目標的過程中，神華內部有的認為現在再提翻番不太合適，有的認為現在基數太大難以實現，有的認為煤炭產量增長難度大、煤制油化工上項目難等，到2015年再翻番的支撐力量不足。

神華集團領導層讓神華戰略規劃部和財務部測算一下，2011年12月20日，這兩大部門向董事會進行了匯報，營業收入，按照2015年煤炭產量5.7億噸、銷量8億噸，電力裝機7300萬機組、年發電3500億千瓦時，煤制油250萬噸、化學品470萬噸、焦炭蘭炭1100萬噸的規模，考慮全球經濟風險加劇、中國經濟增速下滑的情況，測算價格采取近三年平均數計算，得出的結論是，能完成約4200億元的收入，利潤980億元，與翻番目標還有一些距離，需要跳起來摘桃子。此后，神華決定層層加碼，例如原煤生產調高至6.3億噸，電力裝機調至9000萬千瓦至1億千瓦。

但是在目前階段，新增項目越發困難。煤炭方面，煤炭行業產能過剩壓力不斷加大。國內煤企整合步伐加快，目前全國新建、改擴建、技術改造和資源整合的煤礦達3000處以上，新增產能超過10億噸，國家又嚴格控制新建煤礦，繼續靠多建礦井擴大產能，搶灘式、鋪攤式的擴張已不再可能。火電方面，國家鼓勵新能源和清潔能源開發，水電、核電、風電、生物質能和太陽能發電等，給電力市場帶來挑戰，火電增長的難度越來越大，核準一個新火電機組變得越來越難。

神華戰略規劃部提出的對策是，以后的外部擴張依靠兩點，一是在海外謀求新增項目，二是在國內進行并購。他們寫道：發達國家的大型企業無一不是通過兼并、聯合發展起來的。兼并收購、重組聯合能使企業規模呈幾何級數增長。

河南煤化集團一位中層管理者說，神華以央企的身份抓住了很好的機遇。這一機遇便是，各省市區啟動“十二五”規劃有利于投資，神華集團與各地政商關系也比較融洽。無論是在東部還是在西部，神華都可以積極推進戰略合資合作與并購重組，獲取相匹配的、他們想要企業和資源。這是一般的省屬企業或者其他資本很難做到的，一般的企業到別的省份投資，可能要花很長時間才可以與省長對上話，神華則容易得多。在地方政府的支持下，加快陜煤咸陽化工的收購重組，加快推動和山西煤焦化工的合資合作。同時借助國家發改委的傳統支持，神華加快了內蒙古新街礦區的合資開發。

海外方面，神華已在印度尼西亞、澳大利亞、蒙古、俄羅斯、美國、加拿大等國取得實質性合作，涉足了煤炭、火電、風電、頁巖氣等項目，并成為擁有最大境外風電裝機的中國能源企業。神華的目標是，不僅做國內最大煤炭生產商，還要全球布局，做沃爾瑪式的煤炭經銷商。

今年10月，在北京大學一次演講中，神華集團總經理凌文談及神華“走出去”的成果。他說，在澳大利亞最南部美麗的島嶼塔斯馬尼亞有神華集團30萬千瓦的風電項目，投資回報在10%左右，非常穩定。在美國投資25口頁巖氣井，勢頭喜人，“好到什么程度？我算了算投資回報最短多長時間，第一口井預計不到兩年即可收回全部投資。我們與美國能源公司ECA的合作有著非常好的前景”。

凌文透露，實際上，他作為分管海外戰略投資項目的負責人，神華近年來拿掉了很多海外并購大案，就是考慮到風險承受能力。在澳大利亞曾經有三個項目，神華去談了之后沒有接手。后來有一家中國公司接受了，但前年這個公司遭受巨大損失，股票價格大幅縮水。