混跡在傳統產經媒體時間長了，老紅對所謂傳統媒體“日薄西山”的感覺并非突出，倒是對傳統產經媒體經營業務人員之間、部門之間的相愛相殺印象深刻。

這種相愛相殺，對于一直關注企業創新和商業模式的老紅來說是一種遺憾，甚至是一種抱著金飯碗討飯吃的遺憾。

所以相愛相殺，是因為傳統產經媒體經營人員還掙扎在紅海中。觀察數家傳統產經媒體的經營活動，同在一個細分市場，客戶只有那么幾家，經營手段卻也只有廣告、會議經濟、職教培訓等老掉牙的那么幾招，不“相愛相殺”才是奇怪。

所以遺憾，是因為傳統財經媒體經營人員以為沒有藍海。在傳統產經媒體經營人員的腦海中，首先，傳統媒體都日薄西山了，傳統媒體的經營手段自然也應不過爾爾;其次，從傳統媒體經營人員進入這個媒體的那天起，他們就只知道那幾種老掉牙的經營手段。于是，一邊是新媒體的影響力和收益水平不斷擠壓傳統媒體，甚至到了需要騰訊這樣的巨無霸來打壓“頭條”和“抖音”的擴張。一邊是有情懷的傳統媒體人持續投入新媒體的懷抱，弄得傳統媒體好像一時“國中無人”。

今天不聊新舊媒體的對決，只聊或被動或主動留在傳統產經媒體經營人員的認知，以及認知決定的經營思維和手段問題。老紅以為，傳統產經媒體經營是有藍海的，而且很大。

藍海在哪里?在企業極度需要，而傳統產經媒體經營部門或未能發現、或未能提供服務的巨大空間里。以老紅相對熟悉的光伏企業為例：

能不能為企業提供具有指導意義的政策研究?當前的光伏既是一個需要政策扶持的產業，又是一個動輒數十上百億投資的規模經濟，重大政策的變化常常決定著企業的生死。從此次《關于2018年光伏發電有關事項的通知》(簡稱“新政”)引爆產業深度整合的結果看，太多的企業對政策的持續研究是嚴重不足的，甚至將死于這場“新政”帶來的產業整合。

能不能為企業提供技術趨勢分析和企業咨詢?光伏是新興產業，新的技術快速和迭代發展，新的商業模式不斷試錯和創新出現，它們都決定著企業的生死。

能不能為企業提供實用的國際市場服務信息?中國光伏是最具國際化基因的產業，“新政”之后，中國光伏必將掀起國際化的第二次高潮，企業強烈需要與國際市場有關的市場機會、人才、融資等方面的信息和咨詢服務。

能不能為企業提供戰略分析?光伏是生態化發展的產業，是未來新能源服務平臺的入口，在配網+光伏、電改+光伏、光伏+互聯網、光伏+儲能、光伏+建筑、光伏+出行等時代已經到來的時候，每一個企業的基因是不同的，發展的戰略應當不同，企業強烈需要方向選擇和節奏控制的戰略咨詢。

能不能為企業提供金融服務方案和資源支持?光伏是金融屬性典型的產業，在技術、商業模式可以用來平等競爭的環境下，金融能力對一個企業的勝出發揮著決定性作用。

能不能為企業提供不斷創新的品牌樹立、廣告宣傳手段?在品牌思維重于廣告思維、大數據帶來精準投放、短視頻帶來全新客戶體驗的新媒體時代，光伏企業有著太多它自己都不知道的新需求、新服務等待提供。

一邊是光伏企業各種強烈的需求不滿足，一邊是傳統產經媒體經營人員卻在“相愛相殺”，因為他們忘了這是一個創造客戶需求的時代，甚至沒有去想過第六個問題。

對于以上六問，在長尾理論對短板理論產生巨大沖擊、資本追逐創新思維、馬化騰天天憂心不知道“90后”、“00后”在想什么的時候，傳統產經媒體的經營部門，只要對以上任何一個服務細分領域具有獨到的認知和資源準備，只要比其他傳統產經媒體走在前面半步，就可以創造出傳統經營手段之外、“讓客戶驚叫的產品”，這就是傳統產經媒體經營部門的藍海。

怎樣才能打造“讓客戶驚叫的產品”?

首先，傳統財經媒體的老板能不能打造出讓經營部門打造出“讓客戶驚叫的產品”的環境?中國的改革開放已經四十年了，媒體的形式也是幾經迭代，當互聯網的“門戶”媒體都已經淪為“傳統”的時候，傳統產經媒體所以還在“傳統”，可怕的不是來自傳統管理體制的延續，而是來自傳統管理思維的延續。傳統的管理思維重在“管理”、重在“中心化”，當前的管理思維重在“賦能”、重在“去中心化”，重在把每一個經營部門的員工變為“合伙人”。在新媒體技術手段可以被新舊媒體平等競爭使用的時候，延續“管理”思維的新媒體恐怕難以稱之為新媒體，而崇尚“賦能”思維的傳統媒體也不一定就是傳統媒體。

其次，傳統產經媒體經營部門的人員能不能挑戰過去的所有認知?第一是挑戰對職業選擇的認知。首先是找到自己，找到孩童時你發現一種游戲的快樂，只有快樂工作，才有神奇結果。就像喬布斯說的：“如果你還沒找到真正喜歡做的事，接著尋找，別妥協”。如果實在找不到，就該考慮換行業了;第二是挑戰對入職時間長短的認知。這是一個快速變化的世界，如果能夠跟上一個變化，你就是這個變化中最專業、最資深的人。正是因為傳統媒體好像一時“國中無人”，才是你脫穎而出的大好時機;第三是挑戰對客戶的認知。客戶是你的機會，不是“須仰視才見”的人。客戶是你服務的對象，更是你嘗試創新的對象。建議你每天都問自己一個問題：今天你能為客戶創造什么新的服務?

管理學專家陳春花講過這樣一個故事：在美國有一個叫做BuildNet的房地產服務商創造出了奇跡。一般的建筑商都是蓋精裝修的房子，帶家具電器，利潤率為7%，經濟不景氣時利潤不足4%。BuildNet發現：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照;購房者一般居住15年，期間可能壞掉40000樣東西，而且平均一輩子換3次房子。對此，BuildNet找到了自己的策略，就是關注服務價值。他們用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤。結果，原來的10萬家競爭對手成為了BuildNet的建筑商。

傳統產經媒體所以不自信，是因為有一個重大的思維誤區：必須投入多少錢才能升華為新媒體。上面的故事告訴傳統產經媒體你可以自信，因為改變思維比改變裝備更重要。

最值得傳統產經媒體慶幸的是，傳統產經媒體之間、經營部門之間、經營人員之間，大家“長得”都太一樣了，只要你和別人“長得”稍不一樣，你的眼前就是藍海。